10月11日，一对新加坡年轻夫妇黄玲（化名）和她的丈夫，从新加坡来到马来西亚新山。从新加坡到马来西亚新山，相距20公里，40分钟车程，日均客流量约35万人次。这组数字，缩短了两个国家的消费距离。对很多新加坡人来说，到新山消费已是生活中必不可少的一部分。这种消费行为，如今全球盛行。正如扎赫拉·沙里方纳萨比博士研究的课题一样，跨国生活与消费是打破归属感，打破空间边界感和便捷通勤带来生活方式的改变。
如果我们从消费端分析，跨国消费，恰恰是消费者对另一个地区商业模式的高度认同。这种渐进式的跨国消费，正在不断向纵深发展。比如，黄玲和她的丈夫，与很多新加坡用户的共性特征是，他们的消费逐渐从早期的美食服装向大件家电转变。
当天，黄玲和丈夫在新山PERMAS MALL 附近的SS Audio家电卖场购买了一台LG洗衣机。有价格优势、送货上门、服务及时，这是黄玲在网上了解以后，寻迹而来的主要原因。在新加坡，新山家电卖场SS Audio小有名气。一方面是口碑传播，他们的影响力在新加坡不断加大，另一方面是良好的服务和同类产品的价格优势（汇率原因，而非是低价卖），以及场景体验正吸引越来越多的用户。 《马来西亚智能家居网获悉》，在SS Audio家电卖场，约有10%的大件家电被新加坡消费者买走。做跨国生意的SS Audio，正是马来西亚尤其是新山经济发展、跨国消费释放潜能的缩影。在新零售的影响下，向跨国消费者要增量市场，SS Audio比同行快了一小步。解读SS Audio，我们简单还原历史，这既能反映出新山家电实体店的历史变迁，也能看到第二代家电卖场接班人面对新零售的冲击时做出的改变。他们，才是马来西亚家电实体店的未来。
信息化建设打响改变第一枪
SS Audio的老板是年富力强、49岁的华人David。1997年就读英国索尔福德大学，获得财务与会计学士（荣誉）学位，1999年在英国兰卡斯特大学读金融硕士。毕业后，David归心似箭，皆因SS Audio岌岌可危。
1967年，David父母设立了SS Audio。彼时的马来西亚正处在历史的转折点。
19661970年，是第一个"马来西亚计划"启动的第二年，标志着逐步向工业化转变，旨在实现经济多元化并减少对农业的依赖。除此以外，
1965 年马来西亚和新加坡分离之后，经济仍在稳步增长，居民消费持续增加。抓住经济发展、由农业向工业经济转型的机会，SS Audio生意不断扩大。
1975年，David出生。开明的父母在David成年以后，将他送到英国读书，希望他能学以致用，将来可以接班SS Audio。一场突发事件，成为SS Audio的分水岭。
1995年，David父亲上山打猎遇难，从此音信皆无。这场惨剧，对于刚满20岁、正在英国读书的David来说，是无法接受的。在他人生的起点处，一场刻骨铭心的痛失父爱，让他失去了那个可以避风的港湾。很长时间，SS Audio由母亲打理，但公司的经营状况还是受到了一定的影响。
1999年，当David回到SS Audio店里时，店铺规模从原来的几百平方米只剩100平方米。父亲不能亲自扶David骑上战马送一程，在有限的资源下，如何守住这份家业并且还要做大？
David在读大学期间感受到英国商业模式的成功，给了他尝试创新的勇气。
上世纪90年代，随着信息技术的普及发展，英国企业迅速采用新兴技术，特别是互联网、移动电话和计算机技术的早期采用使英国公司能够在客户服务、金融交易和媒体内容方面进行创新，从而在快速增长的数字经济中处于领先地位。在英国读书期间，David耳闻目睹，感受到了信息技术带来的巨大转变。当他回到SS Audio店里时，发现还是用传统的手工方式记账，不但效率不高，而且容易出现误差。David接手SS Audio店面，率先实行信息化。购买计算机、设立信息系统，从进货到销售，再到库存，以及每天的营收完全通过信息化呈现。 这一改变效果显著，工作效率、运营效率提高50%以上。挥别手工劳作模式，David小试牛刀成果显著。当时的环境下，David具有超前洞察力。1999年，马来西亚计算机普及率很低，因为当时整个国家的信息和通信技术 (ICT) 正是早期阶段。很多人对计算机这个外来物种非常陌生，2000年以后，马来西亚的计算机普及率才开始提速。
"当时只有两种选择：一种是外部的改变，比如迅速开店扩大规模，当时达不到这样的条件。一种是内部改变，通过提高工作效率，减少运营成本增加利润。我只能从后者开始，通过自我造血和输血，渡过难关。"David面对《马来西亚智能家居网》如是回忆过往。
向存量客户要市场
1999年，David正式进入第二代家电人的行列。家庭的责任以及把店铺经营好的压力，让这个未满25岁的年轻人有很多苦闷。但他从不在家人面前表露。作为家中的长子，他必须让自己更加理性、更有韧性。他要养家、照顾妹妹，只有把生意做得更好，别人才不会轻视孤儿寡母。
其实，SS Audio是有用户基础的。1967年父母开设第一家店铺的时候，都是在高端住宅区。父母乐善好施，做生意从不斤斤计较，遇到用户需要电器维修随叫随到。
当时没有电子商务，实体店是唯一的销售路径时，SS Audio如同马来西亚很多家电卖场一样，依托熟人社会和良好的服务，生意越做越好。受到熏陶的David，从他记忆的时候就懂得，要主动与客人打交道，了解客人的诉求，把售后服务做好。这段经历，在他独当一面的时候，就更加意识到把服务做好才是维系客户的根本，而不仅仅是用低价取悦客户。
研究商业趋势、研究消费趋势，这是David接手以来，每天思考的事情。在借鉴英国商业模式的同时，他更喜欢研究新山的用户偏好。很快他发现，到店里购物的多是老用户，或者老用户介绍的朋友。复购率高。David意识到，服务好老用户比挖掘新用户成本更低，商业转化率更高。于是，在每次做促销活动时，都会在居民区相对集中的地方，通过产品展示以及发传单的形式，让更多用户了解SS Audio。
"我们平时更愿意与老用户沟通，询问他们使用产品时遇到的问题，未来想要消费哪些品类，对哪些品牌满意度最高，用户希望我们做出哪些改变。这种来源于一线的用户了解，对我们选品、增加客户粘性改善服务非常有帮助。"David始终认为，这些老客户是SS Audio宝贵的资产。向存量客户要市场，David在接管SS Audio五年以后，打了一场漂亮的翻身仗。
2005年，SS Audio在新山 Permas Jaya 的大街上开设了第二家零售店。开业那天，David百感交集。他眼含泪花，用实际行动告慰父亲在天之灵。David的骨子里更有商业预判基因。在商业模式上，他不主张打价格战，这是父亲在世时，对他产生重要的影响。
"父亲曾经对我说，卖便宜的产品利润不高，虽然有销量，但用户体验不好。随着收入的增加，未来好产品才是用户最需要的。"当年父亲的谆谆教导一直回响在他的耳边。以至于从1999年接手店面以来，David的主张是从不以低价获客，而是主打高端高品质。这与SS Audio老客户的价值观一致，又与年轻消费者追求智能化、高端化的目标一致。 把新加坡当成新战场提高转化率靠
站在父亲的肩膀上，David接班并不是一部苦难史。相对于别人，David的创业算是一条捷径。
随着人们收入水平的提高，家电、手机、电脑等电子产品的普及率显著上升。2000年左右，电视、冰箱、空调等逐渐成为马来西亚中等收入家庭的标配。
2000年之前，占据马来西亚家电主导品牌的是松下、夏普、索尼、飞利浦、东芝、美国GE等，SS Audio一直与这些品牌保持长期合作。进入2000年以后，美的、海尔、TCL成为SS Audio的中国品牌代表。
2015年，David在PERMAS MALL开设了第三家零售店。这家店铺有良好的地理位置，便于停车，室内设计更有现代风格，近乎家庭实景般的场景体验，给用户带来身临其境的感觉，继而提高了转化率。
主打高端、主打场景体验的SS Audio如今稳健运营。在品牌方面，韩国、中国和日本三分天下。从总体销量来看，LG销量第一，三星第二，海尔第三。
海尔作为后起之秀，用户体验、增长速度和高端品牌的迭代优势，正在抢占用户心智营销。和其他经销商一样，SS Audio同样面临用户碎片化的购物方式，直播带货、社交媒体、电子商务、直销模式等，越来越多的销售载体和路径不断蚕食实体店的份额。SS Audio开店57年的经验表明，价格驱动是一剂猛*，但绝不是良*。"电子商务对于低价产品会有影响，但我们一直定位于中高端，影响有限。相熟的客户，购买中高端产品都希望亲自看到实物，了解产品的特征。再加上，实体店的售后服务远超过实体店，因此，实体店的空间依然存在。我们要思考的不是如何低价引流，而是如何为客户创造价值。"David面对电子商务的影响泰然处之。
把线下服务做好、挖掘存量客户需求、主动引流新加坡跨国用户，这是SS Audio面对电子商务的冲击时，亮出的三张盾牌。SS Audio在社交媒体不间断传递着智慧生活方式，越来越多新加坡用户在关注SS Audio。很多新加坡用户到新山一日游时，会主动来到SS Audio。由于实体店更注重场景体验、服务方式和专业知识更具有优势，因此，很多用户进店以后的转化率会更高。10%用户来自新加坡，这一转化率高于当地的平均水平。而SS Audio本地用户中，约35%的消费者都是存量客户。
截止目前，在SS Audio拥有57年的发展史上，可以分为两个进程：
1967年～1999年是SS Audio的前转。这些前转有创业的艰难、荣光还有痛失亲人的悲情故事；
1999年～2024年是SS Audio进入家电赛的中转。这条赛道SS Audio从最初的谨慎到如今的游刃有余，26年时间又开设两家新店，成功吸引新加坡用户跨国消费。
Davi正在用不同的载体，讲述SS Audio的新故事。踌躇满志的Audio，不惧电子商务的风浪。站在新零售时代的风口，他的目标是，择机在开设一家新店铺。这或是他人生的又一新课题。
如果我们从消费端分析，跨国消费，恰恰是消费者对另一个地区商业模式的高度认同。这种渐进式的跨国消费，正在不断向纵深发展。比如，黄玲和她的丈夫，与很多新加坡用户的共性特征是，他们的消费逐渐从早期的美食服装向大件家电转变。
当天，黄玲和丈夫在新山PERMAS MALL 附近的SS Audio家电卖场购买了一台LG洗衣机。有价格优势、送货上门、服务及时，这是黄玲在网上了解以后，寻迹而来的主要原因。在新加坡，新山家电卖场SS Audio小有名气。一方面是口碑传播，他们的影响力在新加坡不断加大，另一方面是良好的服务和同类产品的价格优势（汇率原因，而非是低价卖），以及场景体验正吸引越来越多的用户。 《马来西亚智能家居网获悉》，在SS Audio家电卖场，约有10%的大件家电被新加坡消费者买走。做跨国生意的SS Audio，正是马来西亚尤其是新山经济发展、跨国消费释放潜能的缩影。在新零售的影响下，向跨国消费者要增量市场，SS Audio比同行快了一小步。解读SS Audio，我们简单还原历史，这既能反映出新山家电实体店的历史变迁，也能看到第二代家电卖场接班人面对新零售的冲击时做出的改变。他们，才是马来西亚家电实体店的未来。
信息化建设打响改变第一枪
SS Audio的老板是年富力强、49岁的华人David。1997年就读英国索尔福德大学，获得财务与会计学士（荣誉）学位，1999年在英国兰卡斯特大学读金融硕士。毕业后，David归心似箭，皆因SS Audio岌岌可危。
1967年，David父母设立了SS Audio。彼时的马来西亚正处在历史的转折点。
19661970年，是第一个"马来西亚计划"启动的第二年，标志着逐步向工业化转变，旨在实现经济多元化并减少对农业的依赖。除此以外，
1965 年马来西亚和新加坡分离之后，经济仍在稳步增长，居民消费持续增加。抓住经济发展、由农业向工业经济转型的机会，SS Audio生意不断扩大。
1975年，David出生。开明的父母在David成年以后，将他送到英国读书，希望他能学以致用，将来可以接班SS Audio。一场突发事件，成为SS Audio的分水岭。
1995年，David父亲上山打猎遇难，从此音信皆无。这场惨剧，对于刚满20岁、正在英国读书的David来说，是无法接受的。在他人生的起点处，一场刻骨铭心的痛失父爱，让他失去了那个可以避风的港湾。很长时间，SS Audio由母亲打理，但公司的经营状况还是受到了一定的影响。
1999年，当David回到SS Audio店里时，店铺规模从原来的几百平方米只剩100平方米。父亲不能亲自扶David骑上战马送一程，在有限的资源下，如何守住这份家业并且还要做大？
David在读大学期间感受到英国商业模式的成功，给了他尝试创新的勇气。
上世纪90年代，随着信息技术的普及发展，英国企业迅速采用新兴技术，特别是互联网、移动电话和计算机技术的早期采用使英国公司能够在客户服务、金融交易和媒体内容方面进行创新，从而在快速增长的数字经济中处于领先地位。在英国读书期间，David耳闻目睹，感受到了信息技术带来的巨大转变。当他回到SS Audio店里时，发现还是用传统的手工方式记账，不但效率不高，而且容易出现误差。David接手SS Audio店面，率先实行信息化。购买计算机、设立信息系统，从进货到销售，再到库存，以及每天的营收完全通过信息化呈现。 这一改变效果显著，工作效率、运营效率提高50%以上。挥别手工劳作模式，David小试牛刀成果显著。当时的环境下，David具有超前洞察力。1999年，马来西亚计算机普及率很低，因为当时整个国家的信息和通信技术 (ICT) 正是早期阶段。很多人对计算机这个外来物种非常陌生，2000年以后，马来西亚的计算机普及率才开始提速。
"当时只有两种选择：一种是外部的改变，比如迅速开店扩大规模，当时达不到这样的条件。一种是内部改变，通过提高工作效率，减少运营成本增加利润。我只能从后者开始，通过自我造血和输血，渡过难关。"David面对《马来西亚智能家居网》如是回忆过往。
向存量客户要市场
1999年，David正式进入第二代家电人的行列。家庭的责任以及把店铺经营好的压力，让这个未满25岁的年轻人有很多苦闷。但他从不在家人面前表露。作为家中的长子，他必须让自己更加理性、更有韧性。他要养家、照顾妹妹，只有把生意做得更好，别人才不会轻视孤儿寡母。
其实，SS Audio是有用户基础的。1967年父母开设第一家店铺的时候，都是在高端住宅区。父母乐善好施，做生意从不斤斤计较，遇到用户需要电器维修随叫随到。
当时没有电子商务，实体店是唯一的销售路径时，SS Audio如同马来西亚很多家电卖场一样，依托熟人社会和良好的服务，生意越做越好。受到熏陶的David，从他记忆的时候就懂得，要主动与客人打交道，了解客人的诉求，把售后服务做好。这段经历，在他独当一面的时候，就更加意识到把服务做好才是维系客户的根本，而不仅仅是用低价取悦客户。
研究商业趋势、研究消费趋势，这是David接手以来，每天思考的事情。在借鉴英国商业模式的同时，他更喜欢研究新山的用户偏好。很快他发现，到店里购物的多是老用户，或者老用户介绍的朋友。复购率高。David意识到，服务好老用户比挖掘新用户成本更低，商业转化率更高。于是，在每次做促销活动时，都会在居民区相对集中的地方，通过产品展示以及发传单的形式，让更多用户了解SS Audio。
"我们平时更愿意与老用户沟通，询问他们使用产品时遇到的问题，未来想要消费哪些品类，对哪些品牌满意度最高，用户希望我们做出哪些改变。这种来源于一线的用户了解，对我们选品、增加客户粘性改善服务非常有帮助。"David始终认为，这些老客户是SS Audio宝贵的资产。向存量客户要市场，David在接管SS Audio五年以后，打了一场漂亮的翻身仗。
2005年，SS Audio在新山 Permas Jaya 的大街上开设了第二家零售店。开业那天，David百感交集。他眼含泪花，用实际行动告慰父亲在天之灵。David的骨子里更有商业预判基因。在商业模式上，他不主张打价格战，这是父亲在世时，对他产生重要的影响。
"父亲曾经对我说，卖便宜的产品利润不高，虽然有销量，但用户体验不好。随着收入的增加，未来好产品才是用户最需要的。"当年父亲的谆谆教导一直回响在他的耳边。以至于从1999年接手店面以来，David的主张是从不以低价获客，而是主打高端高品质。这与SS Audio老客户的价值观一致，又与年轻消费者追求智能化、高端化的目标一致。 把新加坡当成新战场提高转化率靠
站在父亲的肩膀上，David接班并不是一部苦难史。相对于别人，David的创业算是一条捷径。
随着人们收入水平的提高，家电、手机、电脑等电子产品的普及率显著上升。2000年左右，电视、冰箱、空调等逐渐成为马来西亚中等收入家庭的标配。
2000年之前，占据马来西亚家电主导品牌的是松下、夏普、索尼、飞利浦、东芝、美国GE等，SS Audio一直与这些品牌保持长期合作。进入2000年以后，美的、海尔、TCL成为SS Audio的中国品牌代表。
2015年，David在PERMAS MALL开设了第三家零售店。这家店铺有良好的地理位置，便于停车，室内设计更有现代风格，近乎家庭实景般的场景体验，给用户带来身临其境的感觉，继而提高了转化率。
主打高端、主打场景体验的SS Audio如今稳健运营。在品牌方面，韩国、中国和日本三分天下。从总体销量来看，LG销量第一，三星第二，海尔第三。
海尔作为后起之秀，用户体验、增长速度和高端品牌的迭代优势，正在抢占用户心智营销。和其他经销商一样，SS Audio同样面临用户碎片化的购物方式，直播带货、社交媒体、电子商务、直销模式等，越来越多的销售载体和路径不断蚕食实体店的份额。SS Audio开店57年的经验表明，价格驱动是一剂猛*，但绝不是良*。"电子商务对于低价产品会有影响，但我们一直定位于中高端，影响有限。相熟的客户，购买中高端产品都希望亲自看到实物，了解产品的特征。再加上，实体店的售后服务远超过实体店，因此，实体店的空间依然存在。我们要思考的不是如何低价引流，而是如何为客户创造价值。"David面对电子商务的影响泰然处之。
把线下服务做好、挖掘存量客户需求、主动引流新加坡跨国用户，这是SS Audio面对电子商务的冲击时，亮出的三张盾牌。SS Audio在社交媒体不间断传递着智慧生活方式，越来越多新加坡用户在关注SS Audio。很多新加坡用户到新山一日游时，会主动来到SS Audio。由于实体店更注重场景体验、服务方式和专业知识更具有优势，因此，很多用户进店以后的转化率会更高。10%用户来自新加坡，这一转化率高于当地的平均水平。而SS Audio本地用户中，约35%的消费者都是存量客户。
截止目前，在SS Audio拥有57年的发展史上，可以分为两个进程：
1967年～1999年是SS Audio的前转。这些前转有创业的艰难、荣光还有痛失亲人的悲情故事；
1999年～2024年是SS Audio进入家电赛的中转。这条赛道SS Audio从最初的谨慎到如今的游刃有余，26年时间又开设两家新店，成功吸引新加坡用户跨国消费。
Davi正在用不同的载体，讲述SS Audio的新故事。踌躇满志的Audio，不惧电子商务的风浪。站在新零售时代的风口，他的目标是，择机在开设一家新店铺。这或是他人生的又一新课题。
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