守业团队关键七个职务是：主导者、筹划者、协调者、消息者、翻新者、实施者、推行者和监视者。
1、主导者：耐烦听取他人的意见，但在反驳他人的意见时会体现足够的强硬态度；能很好地授权于他人，是一个好的咨询者，一旦作了选择不随便变卦。
2、筹划者：是一个“点子型的人才”，常识面广，思想生动并且发散，青睐冲破传统。
3、协调者：能够疏导一群不同技艺和共性的人向着独特的指标致力；成熟、自信，办事主观，不带团体成见；除威望之外，更有一种共性的感染力；在团队中能很快发现各成员的好处，并在成功指标的环节中妥善布置。
4、消息者：其强项是与人来往，在来往的环节中失掉消息；对外界环境十分敏感，普通最早感遭到变动。
5、翻新者：领有高度的发明力，思绪宽敞，观点新，富裕构想力，有应战精气，会推进改革；爱出主意，其想法往往比拟偏激和不足实践感。
6、实施者：会将主意变为实践执行；十分理想、传统，甚至有点激进；崇尚致力，方案性强；有很好的自控力和纪律性；对团队忠实度高，为团队全体利益着想而较少思索团体利益。
7、推行者：说干就干，办事效率高，自发性强，目的明白，有高度的任务激情和成就感；遇到艰巨时，总能找到处置方法，而且一心想取胜，具备竞争看法。
8、监视者：对任务方案的实施等履行监视；青睐重复斟酌一件事件，决策时能把范围很广的要素都思索出来。挑剔，但不易心情化，思想逻辑性很强。
成功的企业家从不孤独。关于一家初创公司来说，没有什么比一个好的团队更关键。一个低劣的团队并不象征着每团体都能独挡一面。假设团队中每团体都有各自的想法，那么团队就无法凝聚。
理想上，在一个团队中，“指导者”，“思索者”和强有力的“执行者”三者都无法少。各种角色要各司其职，才干在队伍中施展出最大的战役力。一支低劣的队伍须要有什么样的角色，才干充散施展队伍的最大战役力，且听我逐一道来。
首先，你要明白一个守业团队的外围就是团队指导者。 普通来讲投资界关于初创团队最看重的不是名目怎样样，构思好不好，而是指导者人怎样样。那么一个好的指导者应该是什么样的呢？就好比比尔盖茨和乔布斯，只管他们的气质或许任务方式都不同。然而他们的一些基实质量还是相反的。
正义而不会众多的责任感。 权势和责任是对等的。既然咱们是指导者，就没必要说权势。假设你能在关键时辰自告奋勇，团队遇到艰巨都不会丢弃，遇到疑问也不会推脱责任。作为一个低劣的指导者，责任感是第一位的。
既然是一个低劣的守业团队，就是从无到有，做他人以为无法能的事件。前面的路充溢荆棘。许多守业团队不时对产品设计、商业形式、招聘和开革人、融资等疑问启动探讨。谁也不能压服他人，就像没有头的苍蝇。极易形成守业团队外部凌乱、业务停滞，这是守业团队失败的关键要素之一。好的指导者会选用在关键时辰采取执行。无论是经过劝告、胁迫等方式，一个好的指导者都会压服团队并坚持弱小的执行力。这些都是基于责任感之上。
开朗易懂，触及畛域多，喜好宽泛，什么都懂一点。普通来说，很少有人能如此准确地预测“未来趋向”，而且必需这就是“来趋向”。一个平凡的企业开创人必需能够做到这一点：乔布斯以为团体电脑扭转环球；乔布斯以为自动手机扭转环球；就领航了苹果和iPhone。所以一个好的指导者至少应该有幻想和远见。
一颗暖和的心和一颗沉着的头脑。 协和谐组织才干，能够依据每团体的才干和特点正当调配团队成员的任务，协调各部门之间的任务，建设企业运营机制和企业文明，兼顾企业的全体方向。
我做管理我老婆老插手，夫妻档该怎么管理
网上了一篇，觉得很有意义，转给你，仅供参考。 这段时间，根据庸的另一部漫画作品《双响炮》改编的电视剧又开始热播。 双响炮，顾名思义要双管齐发才算响，讲求的是摩擦与合作。 在电视剧里，男女主角频频发生矛盾，但他们又齐心合作拿下了电视大奖赛“双响炮”的冠军。 其实在现实生活中，夫妻创业何尝不是如此。 夫妻二人，家庭与事业双方，个性与合作两面，只有双炮起响，才有可能擦出成功的火花。 而且这些也仅仅是创业有望成功的第一步。 创业夫妻在占得一定优势的同时，也承担着更大的风险。 那么，夫妻间怎样才能事业生活双丰收呢？优势：两人同心，其利断金试想一下创业时的情形：缺乏资金，请不起人；条件艰苦，也请不到人；因为需要长时间的劳作，更不敢请人，一来付不起加班费，二来怕违反劳动法。 谁最愿意和自己同拼搏？只有自己的另一半！谁最能无私无偿地劳动？只有自己的另一半！谁最支持你？只有自己的另一半！谁最值得信任？还是只有自己的另一半！正因为如此，夫妻店的成本是最低的。 因为另一半的无私奉献，企业不知节省了多少人力成本和管理费用，使企业得以把资金都用在最需要的地方。 正因为如此，夫妻店的风险是最低的。 最起码，你对另一半很放心，你不需要再请一个人去监督他(她)，更不用担心挪用公款、携款潜逃之类的事情发生。 当你外出的时候，有他(她)在，心理也很踏实。 也正因为如此，夫妻店的经营难度是最低的。 首先双方是夫妻，什么事情协调很方便；其次，男性注重大局，女性之中细节，刚好性格互补；第三，夫妻在一起的时候比任何经营团队都要多得多，经营方面的沟通和交流也更多。 这三点对企业发展是十分有利的。 中国社科院社会学所婚姻家庭研究室的王震宇曾表示，婚姻对财富的初期增长是有利的。 因为婚姻本身就是个经济共同体，与其他非婚姻状态的对手相比，要多一个稳固的后方。 初期阶段良好的夫妻感情以及两者非常接近的目标会令双方的联手合作效率非常高。 那么后期呢？夫妻店对维持和增进夫妻感情是最好的选择，因为双方的生活目标和理想一致了，劲也往一块使了，这个家庭也就更紧密地团结在了一起。 虽然夫妻档企业在发展到一定程度时会出现阻碍，但这是可以通过一系列管理手段克服的。 在创业阶段，夫妻档会显出极大的优势，因为夫妻间有基本信任，是建立在婚姻关系上的利益共同体。 而“基本信任”“共同利益”，对一个企业的初创期和爬升期来说是非常重要的。 我们可以经常听到很多有家族企业历史中小企业主强调，财富夫妻尤其是创业夫妻的关系是最稳固的，因为这些创业夫妻在经历过商场如战场的风风雨雨和惊涛骇浪后，其中的任何一个都在企业内部占据了一个重要位置，夫妻之间也早已结下一段“商业伙伴＋另一半”非同寻常的关系，这种地位是很难以被他人所取代的。 风险：丢了夫人又折兵全球华人中，成功的夫妻企业有很多，在《新财富》今年5月份颁布的富人榜上就10对财富夫妻，其中就有上个世纪90年代中后期创业夫妻的典型代表为李和俞渝、潘石屹和张欣、杨澜和吴征。 这是容易看到的、成功的一面。 成功者的背后，当然隐藏着失败的一。 夫妻创业档的失败有时比其他创业模式更为惨重，往往是人财两空。 对于多数创业夫妻而言，共同经营一份事业，并非单纯地只想解决经济问题，还希望能在生活与事业、健康与爱情上，找到“一个幸福的平衡点”。 只是创业的现实一点也不浪漫，生意上的折磨往往不易跳脱，难免有人会将工作中不如意的情绪带回家里。 于是，矛盾产生了，争吵也开始了，共同创立的事业变成为了夫妻双方必须特别留意的罩门死角。 同时，由于事业牵扯了夫妻二人的过多的时间和精力，一个弊端很难避免，那就是对于孩子与老人的忽视。 有人会说，这些困难只是暂时的，孩子小的时候老人带，孩子大了照顾老人。 且不说这样的做法是否科学和人道，即使真的如此这般进行了，一旦老人或孩子不小心有个什么闪失，自责带给心理上的压力，以及夫妻双方对于责任的推脱、埋怨对方，以致家庭分崩离析也是时有发生。 另外，因为夫妻创业有可能使一个家庭由双薪收入转为单薪收入，如果资金调度失灵，或者创业失败，不但增加家庭的生活压力，严重的话更有可能造成夫妻失和。 很多创业夫妻在接受采访时，对夫妻创业的风险不以为然，觉得既然可以白手起家，即使失败也可以重头再来。 没错，这样美好的故事也却有上演，但更多的是，连重头再来的机会都没有等到的时候，便已经在上一次创业失败的打击中“好心分手”了。 要诀：理解沟通是关键风险固然存在，而且还不小，但细细一下，这些风险可以在二人的适当处理下，事先规避，事后化解。 要诀一：二人分工，各司其职。 就像一个家一般男主外、女主内一样，成功的夫妻档之间必须有明确的分工。 夫妻在创业前，应先确认创业后的各自的角色与职责，可以依个人的性格与兴趣规划。 就是文后的案例中，无论是丈夫负责生产、运营的部分，妻子负责或财务管理的“男主外、女主内”型果蔬大王夫妇，还是丈夫负责设计，妻子负责宣传和的“女主外、男主内”型的开店小夫妻，二人通力合作又各司其职是他们创业时可达事半功倍之效果的关键。 要诀二：独辟蹊径，抢占先机。 场竞争日益激烈，如果依然按照惯性思维去盲目选择目前热火朝天的行业和项目，将极有可能被场高速运转的车轮所淘汰。 所以在已经趋于成熟细分的场中独辟蹊径，准确把握未来的变化动向，并掌握其走势，抢得先机，那么可以说，有一半成功的机会已经在向你招手。 其实挖掘场空白并非像很多人想象中那么困难，很多看似平常和普通的事业也有可以挖掘创新的地方。 文后的三对成功夫妻无不如此，水果蔬菜，人力资源，路边小店，这些都是我们身边再普通不过的事业，但就是在平凡中，三对夫妻凭借独特的眼光，创造了很多他人所想不到的事业空间。 要诀三：朝着同一方向创造。 在创业过程中，难免会遇到观点和理念不一致的时候，夫妻创业的一大优势就是与其他创业形式相比更方便也更善于沟通，但是如果沟通不讲究方式方法或者沟通渠道不畅通，则会带来更大的负面影响，不但事业受到打击，家庭关系也会因此产生隔阂。 所以选择夫妻双方共同的爱好和追求，并朝着这一致的方向去努力，心往一处想，力朝一处使，将夫妻创业的优势发挥到极至。 要诀四：生财莫忘理财。 俗话说：创业容易守业难。 套用到夫妻创业中就是：生财容易守财难，其中就牵涉到创业准备金以及利润再分配等诸多财务问题。 在创业获得阶段性成功之后，如果没有健全的理财意识，不能将利润进行合理分配再投入，那么很有可能从此成为由盛转衰的转折点。 有意创业的夫妻一定要准备充分的资金后再行创业，最好能预留1／3的创业资金以供家庭生活的周转。
我是一名美容经理，怎样带好一个团队？
在营销界，经理人这个职业具有很大的挑战性，很多人只看到职业经理人指点江山、挥斥方遒的潇洒，却很少了解背后的辛酸与无奈。 夜半时沉思后，有些心得，遂整理成文，命题为《如何做好销售经理人》。 不当之处，敬请斧正。 一、经理人的几大“软肋：1守承诺。 现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在“天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个“将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。 这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。 如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣！2明角色。 角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。 经理不是业务员。 作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。 我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。 一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。 为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢？值得我们每个经理人深思？明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。 3定计划。 计划是管理的基本技能。 未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。 “凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。 对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。 4带队伍。 营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。 经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。 现在业务员不知自己该做什么、能做什么？ 《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，其实在所有的团队里营销团队是最难管理的，他们似断了线的风筝常年漂泊在外，由于在公司的时间短，对公司的归属感、向心力较小，加上目前的营销人员的门槛相对不高，待遇和职位的诱惑还不足以吸引太多的营销人为金星疲于奔命时，人才流失和队伍的摩擦就会成为营销经理的两大“心病”，这时候营销经理应该怎么半？在公司的薪水设计我们无法改变的情况下，我们唯一可改变的就是营销人员。 加强人性化管理是一种较好的方法。 “财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。 也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包yan足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强，虽然制度可以约束人的行为，却不能改变人的心智。 5重权变。 “营销环境变了、一切都得变”是2004年《销售与市场》提出的最经典的命题，也是当前我们营销的主旋律。 “世易则时移，事异则备变”，这就要求我们的每个经理人要具有持经达变的能力，而不是抱着陈年黄历过日子。 这里有两层意思：其一是营销经理的思路必须得变，因为集团公司的战略已经发生转移，营销经理必须尽快转变思路，做好城市“阵地战”的准备。 其二是强调如何变，“井冈山的骡子，到了北京怎么办。 ”这是金星的营销经理目前必须面对的现实，如果经理不注重知识的更新与学习，面对这个营销环境的变化，一定是手足无措。 那么面对新的挑战，我们的营销经理2006年的工作应该如何开展呢？是不是没有办法了呢？做为旁观者，送大家两句话：第一句是：思路决定出路，明年的啤酒竞争的激烈程度不说大家也明白，只会比今年更残酷，原有的思路一定是要掉队的。 送给经理人的第二句话是：创业难、守业难，知难不难。 只要我们的经理从心理上藐视、从战术上重视对手，所有的困难都会迎刃而解。 二、用好两条腿走路：笔者经过研究众多的啤酒企业发现，如果真的在销售上做出点成绩，作为一线经理应着重把握两个要点、学会用两条腿走路：一、 第一条腿：管好一支队伍，加强团队建设。 有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。 综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。 正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。 正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。 想办法把“兵”留住，把心留住。 只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。 正所谓“人心齐、泰山移”。 经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：思想上---勤勉奋发。 营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。 按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。 所以在工作中心态是最重要的。 营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激发团队奋发图强的精神。 多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经意识上---开拓进取。 金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。 营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。 当总公司要求网络下移小麦啤下乡的时候，营销经理应着手让“中、高档酒下乡”，这就是意识。 毛主席说过：“人有多大胆，地有多高产；不怕不敢做，就怕不敢想。 ”营销人只要怀有强烈的进取心，以坚实的营销理论作基础，以灵活多变的营销技能去实施，面对市场的刀光剑影血腥风雨，我们就会所向披靡战无不胜---“心有多大，舞台就有多大”。 执行力---雷厉风行。 任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。 细想为什么总公司的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成当月任我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。 唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！竟争力---敢争第一。 营销人要有一种单枪挑天下的胆识,一味地谨小慎微、唯唯诺诺，得到的只能是对手的轻视与冷漠。 商丘公司是支年轻的团队,我们有破釜沉舟成大器、纵横四海争第一的雄心,诚然,前进的途中难免会有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我们不惧怕困难,商海茫茫,狼yan四起,“沧海横流方显英雄本色”,我们有足够的勇气去迎接挑战。 “敢为天下先”的信念会让我们愈挫愈勇,做一骑绝尘的领跑者！另外一条腿----“理好一方市场”.说句心里话,很多的经理对市场真的不能洞烛真相，十几年的发展,营销环境已发生了颠覆性的变化,对市场的把握难度加大,驾驭一个市场已不是当初的 “传、管、训”, “世易则时移,事异则备变”,我们在多变的市场上总结出了自己的思路：1 、操作上---实施“一转、二从”原则,这是全公司集体智慧的结晶,我们觉得很有实用价值.(1) 一转---转变客户观念。 “有思路才会有出路”,客户是我们营销思路的第一实践者.只有客户的观念转变了,我们的营销策划才能够得到有效的执行,营销方式才能有待提高,也许这是个老生常谈的话题,我们这里说的不是其重要性,而是如何转变的问题:a. 选准优质客户,加强对客户的培训,灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路.b. 加强“三动”意识,即我们从利益上驱动,关系上拉动,人生价值上感动客户,让他们对金星产生归属、依赖感。 c.利用合同户的协议销量来约束客户,设专销奖,鼓励专销、多销,形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感. 当然传统意义上的合同对于啤酒的经销商已经没有任何的约束力，营销经理必须从建立市场网络的角度去审视经销商，加大对市场的投入不等于加大对经销商的投入，关于这一点，经理必须清楚。 d.用事实说话，让他们认识到做小麦啤、中高档酒赚取的利润最大化而主动转变经营思路。 在这一点上最好的办法就是利用淡季学习的机会，让经销上加强交流，或者到样板市场参观、考察，帮助客户实现营销专型。 （2）“二从”原则很关键，也很重要，它是市场管理的精髓：a 对市场秩序上---“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。 人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。 当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。 b 对市场操作上---“从实”，一切从实际出发、从市场出发。 营销理论上，无论是4p,还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。 所有的策划不能天马行空，必须务实。 其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招！2 方向上继续贯彻“一个中心，两个基本点”的运作思路，牢记“稳、准、狠”的观念：a 强调一个中心---始终以小麦啤系列作为产品结构的中心，战略上要稳。 b 加强重点---以中高档酒作为产品操作的重点定位要“准”。 营销转型的关键在于定位的准确性，定位一旦朝令夕改，将会给营销带来灾难性的后果。 c 稳住基点---以普通酒作为竞争性、打击性产品，要狠。 孙子曰：用兵之道，以正合、以奇胜，面对严峻的市场竞争，我们一定要用好手中的竞品，打击一定要狠！总之，把最复杂的问题做简单就是成功。 在市场瞬息万变的今天，我们要走的对，走的快，走的稳，就需既要“苦练内功”，加强内部管理；又要“外学精英”，注重理论和实践的结合，注重自我素养的提高，这样我们脚下的路才会走得更宽、更长、更远！其实做业务经理很简单，两千多年前老子曾言：“治大国如烹小鲜”，只要我们把握营销、管理之“道”，做事情自然是恢恢乎其于游刃必有余地矣。
如何做好一个企业的领头人？
如何经营好一个企业--朱念俊1、首先应该解决企业的定位，也就是确定企业的发展战略。 当然这个定位包含了市场的定位和产品的定位，其实这两个问题是一个。 只有找准了自己的定位，确定了自己的服务对象，才能了解他们具体的团体个性需求，才能确定自己产品的特色和自己营销、服务的特色，也就是确定了自己团队的特色，从而确定了自己的发展战略，确定了自己领先对手的方法。 半路到达的职业经理人在这个问题上并没有什么困难，其实，原来企业只是限定了我们的行业，并没有限定我们的定位，整合资源后进行定位并不困难。 1.1、如何确定自己的发展战略，搞好自己的定位。 企业战略主要解决的问题是：我们是谁，要朝哪个方向发展，我们的最终发展目标是什么，靠什么的方式来实现这个目标的问题。 可以简单的理解为对我们自己定位，对我们要服务的市场细分后准确定位。 要确定我们的发展战略，首先要扒拉扒拉我们自己，看我们有哪些优点有哪些缺点；而后要分析市场，看哪块市场我们适合去做，再看看这个市场是否有足够的发展空间，是否有足够的生命力，竞争对手情况如何，国家政策如何；第三要确定我们用什么样的方法建立我们的优势并不断保持我们的优势。 1.2、通过分析我们确定了自己的一个细分市场，在这个细分市场为我们完全有能力作成本行业的龙头企业，只要我们永远能保持比竞争对手领先那么一小点点，我们就可以有足够的生存空间了。 1.2.1、我们只要领先对手一点点就可以，领先是要支付成本的，而且我们要保持永远的领先，要领先太多会累死人的。 1.2.2、我们需要时时盯住对手，说不定什么时候别人就找出了超越我们的方法，至少是找出了抗衡我们的方法，因此我们必须永远兢兢业业。 1.3、对多元化和专一发展，个人比较赞同专一发展，有利于整合资源形成优势，资源分散后成本会增加，很难形成比较大的优势，应对竞争的能力就会削弱。 1.4、战略是有时间性限制的，可能10年20年就需要重新检查是否合适。 松下作百年战略是有争议的，就是百年战略也是有时间界定的；另外，战略是确定我们的主业，并不是其余的不可以做，比如临时圈钱战略，比如和竞争对手的迂回战略，我们完全可以做，关键是明白我们的目的，别迷失了方向。 1.5、当然确定了企业的主战略后就要确定相应的分战略了，比如营销战略、产品线构建战略、人力资源战略等等。 1.6、整合资源是企业永恒的话题，这是个没有最好只有更好的问题。 个人理解管理的本质就是整合资源，把自己的手头资源不断进行优化整合从而实现长久的最大效益。 资源包含人员、设备、材料、资金、技术、时间、空间、信息、信誉等内容。 没有不好的行业，只有不好的经营。 只要我们把资源进行了充分的整合，对自己的优点进行了充分的发掘与发挥，在某一个特定细分市场形成一定的优势，那我们就有足够的能力生存。 社会中有很多行业有一定的发展机会，个人认为一个理智的企业不应该有“抓住所有机会”的想法，有些机会必须放弃，否则导致资源分散机会就会成为陷阱。 社会这块大蛋糕我们只能切一块下来吃，不可能全吃掉，我们必须对自己有个定位，符合我们定位的蛋糕我们才吃。 2、抓住主要矛盾，明确管理思路。 管理是一个目标性很强的工作，只有思路清晰才能够分清主次，真正把工作做得有条不紊。 我们的很多同志只知道某个工作应该做，很重要，但是不知道那个工作真正的作用有多大，往往把握不住尺度，而把握不住尺度就会造成资源优化的不足，从而造成资源的浪费，影响企业效益。 2.1、利润和现金永远是企业的最主要的问题，企业倒闭最直接的原因表现就是资金链断裂。 不要羞于谈利润，利润是社会赋予企业的责任，有利润的企业才是负责任的企业，亏损的企业是对社会不负责任的。 有利润的企业才能带来社会的繁荣，企业才有余力进行新产品开发推进社会进步；亏损的企业员工会对社会心怀不满增加社会动荡，亏损的企业没有力量纳税直接影响国民福利。 能实现现金的利润才是真正的利润，高的利润率不一定获得高回报，加快资金周转是很好的经营路子。 2.2、要实现利润和现金就要订紧营销和回款，因回款不良导致企业倒闭的举不胜举。 2.3、对营销支撑的最直接环节就是生产系统和质量管理，对生产和质量最大的支持条件是技术能力。 当然做好品牌是企业百年经营的基础，只有通过品牌的树立才能真正确定自己的地位，才能摆脱价格战的泥潭。 2.4、对所有工作进行监督必然依靠统计体系和财务体系。 2.5、所有的工作都离不开人员，离不开一个优秀的团队。 团队建设的用是追求执行力，为实现执行力的体是追求凝聚力，从而引出所有内容。 3、管理具体问题分析3.1、公司的日常经营缺少整体掌控，缺少大局的把握，更缺少大局掌控和各部门有机结合。 缺少了大局的把握工作就容易杂乱，找不到头绪，工作计划性就差，工作效率就低。 这种情况出现不少，但由于危害比较隐含，没有引起各个企业主的充分关注。 更可笑的某些企业主自己或总经理为降低人力成本盲目兼职，或者是出于信任原因不肯放权，自己整天手忙脚乱丢了西瓜捡芝麻，得不偿失。 3.1.1、 管理架构的掌控 总体机构设置应该设置哪些部门？每个部门都应设置哪些岗位？现阶段每个岗位应设置多少人比较合适，既不耽误工作又不浪费资源？如果把一个公司比做一个机器，那么机构和岗位就是机器的零件，可以说这是一个企业最最基础的工作。 但正是这最基础的工作，许多企业往往做的很不够，没有总体策划岗位，对工作岗位考量不细致。 对于这种情况在企业发展到需要规范化的时候一定要搞好岗位的策划，对各个岗位进行工作量的论证，机构和岗位设置必须是按规划进行。 当出现特殊情况一定要充分论证，绝对不可以认为只是一个人的工资而草率处理。 而且，人事部门一定要定期组织述职，进行工作量的考评。 只要对每一个岗位都认真对待，都进行充分论证，按只可以少不可以多的原则办理就不会出现这种情况。 另外，工作任务必须明确，否则会人人都感到不平衡，人人不满。 3.1.2、 文件体系掌控要么就没有管理文件；要么就历届领导制定很多管理文件，但没有一个真正的文件体系，甚至有的文件互相抵触。 试问这样一个文件体系又怎能支撑了了一个理想的管理体系？应根据岗位设置，每个岗位都有明确的职责、工作标准、考核办法；部门之间衔接应有必要的工作程序。 没有职责规定，人们工作就容易挑肥拣瘦，造成人浮于事甚至互相指责；没有标准就没法考核，造成员工不负责任；没有工作程序的规定，企业操作就会盲目、陷入混乱，效率低下。 只有这样建立的体系才是系统的，当然一本很细致的员工守则是必不可少的，我们必须共同遵守的纪律必须明确规定；另外相关的特定工作事务工作流程也必须明确。 强调一点：一定要定期进行全面的文件审查整合。 3.1.3、 产品体系掌控。 企业哪些产品用来树立形象，哪些产品用来实现利润，哪些产品用来提高市场占有率从而扩大影响度，这些问题必须充分考虑充分论证后确定。 新产品开发是保持领先的很好的途径，但是以什么样的速度推出新产品却是需要研究的。 ——一种不该出现的情况是：不考虑自己的资金状况，不进行细致的市场调研，不考虑产品的生命周期，盲目投资新产品，会出现自己冲垮自己的产品线，损伤自己应得的利益。 ——还有一种很有意思的情况，企业利润好的时候不知道长远考虑，到企业出现困境了反而想靠新产品救命，岂不知新产品产生效益是需要一个周期的，更需要一定的投入。 这种做法往往使企业雪上加霜，更加困苦。 ——企业一开始为确保稳步发展最好集中精力搞好当代主打产品的发展，在发展有余力的时候一定要考虑新的支点，涉及不妨多开发，投入市场必须是根据自己真正的需要。 3.1.4、另外,企业发展不同的阶段有不同的工作重点：第一阶段是创业阶段，一切是以灵活为主；第二阶段是稳定阶段，应走规范化路子；第三阶段是激活阶段，企业的主要任务是解决僵化问题，增加企业活力；第四阶段是重生阶段，企业不可能与天地同寿，因此到一定时期如何促使企业重生就是企业经营的主要问题。 制定计划与考虑发展规划的时候一定要明白这些问题，企业主或经营负责人不明白这个道理，企业就很难避免走弯路，企业的生命就很令人担忧了。 3.2、资金控制问题和财务监督问题3.2.1、企业回款已经严重损害企业经营了还不知道，企业的那笔业务到底是赚钱还是赔钱都不明白，企业哪儿有漏洞那儿需要提高都不清楚。 这并不是笑话，很多企业都或多或少的有这些问题，真正做到位的并不很多。 企业必须充分重视统计体系的建设和财务监督职能的发挥，及时掌握企业运营的各种信息，真正做到心中有数，否则企业小的时候还不明显，企业越大就很容易出现各种问题。 3.2.2、企业一定要定期进行盘点，不要太相信那些报表，是人就会犯错误，盘点是有效发现错误的好方法。 3.2.3、每月甚至更短的时间一定要搞一下资金使用排序。 一个好的资金排序可以用800元做1000元的生意，而一般企业1000元只能做800元的生意，造成资金积压和资金完全利用已经不是一个概念，而充分利用企业的信誉来换取资源发展就更是资金掌控的好手。 资金排序方法：资金排序的要点在平衡采购和快速周转，利用企业的信誉换取资源必须要有良好的经营作基础，而且一定要言而有信。 按订单需求采购产品，尽量做到不造成积压，不平衡必然形成库存，当然价格因素也必须考虑。 3.2.4、做一个细致的资金使用计划。 分析哪些是必须立即付出的？那些还可以延期，能延期可以延多少时间，在这期间有那些可以到帐？我们现有资金状况中以多大采购批量是最适宜的，既不造成库存积压也不耽误企业经营？我们的采购是否是按产品需求平衡的？搞好这些分析制定一个资金使用计划，不在计划内的资金使用必须进行更严格的审查，而该收回的资金就必须收回。 哪个企业的资金会充足到可以随便乱花而不枯竭的地步？3.2.5、严控企业投资行为。 盲目投资或对资金控制不到位轻则造成资金紧张而导致成本增加市场委琐，重则造成资金链断裂而导致企业倒闭。 这方面中国的企业家最爱出现，因为他们有很多是抓住机遇大胆拼搏发展起来的，他们经验容易误导他们对形势的判断，很多很好的企业就因为盲目投资而倒闭。 3.3、营销问题、回款控制问题、品牌建设问题3.3.1、市场观念不强，品牌观念不强。 在企业运营的时候不注意自己的品牌建设，存在投机心理，产品质量不稳定或处理质量事故短视导致企业形象损坏，损害了自己的品牌形象，不少很大的企业就是损坏了自己的品牌形象导致业务萎缩甚至倒闭。 3.3.2、品牌是要有文化内涵的，培养一个品牌很难需要大量的心血和资金，损坏一个品牌只要几次事故处理不得当就可以了。 3.3.3、货款不能及时回笼，造成资金积压，呆帐、坏帐过多损失应有的利润甚至导致资金链断裂。 资金链断裂轻则造成延误交货导致顾客不满重则造成企业直接倒闭，这个问题我屡次提到，因为在这方面栽跟斗的好企业太多。 3.3.4、优秀业务人员和客户流失，不仅仅损失好的业务人员丢失客户，更资助了竞争对手而且又是砸了自己的品牌。 3.4、企业管理动荡/企业主们用人缺乏耐性，短期内不出效益就对管理者失去信心，造成管理连续性差，企业一直动荡不安。 急功近利是许多企业主共病，是造成管理松散、企业活力低的重要原因之一，危害极大。 无论多科学的管理理论、多合理的管理体系，要想在很短的时间里在企业中收到效果，那都几乎是不可能的，企业管理是一个长期的循序渐进的过程，很重要的一点就是必须持之以恒。 许多公司都有许多好东西，如果这些东西真能坚持下来真正起到作用，那对企业的帮助是极其可观的，可惜这些东西往往因管理动荡没有坚持下来，中途夭折，没有发挥应有的作用，企业也没有收到应有的收益，实在可惜。 这种现象的影响是缓慢的，但其危害却是巨大的，其危害主要体现在以下两方面：a、 由于企业的不断动荡、变化使员工将感到领导没有主见，管理人员时间不会长久。 因此员工轻视管理人员，漠视公司的规章制度，上有政策，下有对策。 久之，公司领导层的威信丧失，公司控制力削弱，形成令不能行、禁不能止的不良现象与尴尬局面。 b、 员工对企业管理感到麻木，对企业失去信心。 企业松散，没有朝气，没有活力，企业凝聚力丧失。 许多优秀的有能力的员工流失，最终必将影响企业的生存能力特别是进一步发展的潜力。 一个高管的上任要仔细考察，由其提出总体工作方案公司进行论证，一旦选定就大力支持，只有这样才可以让企业稳步发展。 3.5、企业文化，企业文化形成是谁的意志的体现？企业主，不用置疑。 企业文化形成过程中谁对普通员工产生更大的影响？基层管理人员。 因此，企业文化要企业主来负责，企业要形成正面宣传必须充分关注基层管理人员。 不要把培训机会都给高层人员，多关注基层管理人员，因为培训机会意味着晋升，意味着加薪。 3.5.1、形成正确的工作意识经常发现这种现象：工作不是以公司利益为重，而是以企业主们一时的满意为主要目标，更有甚者只凭打小报告取悦企业主，更更有甚者为讨好企业主弄虚作假。 这岂能不损伤企业的战斗力与生命力？这种现象在许多企业存在。 造成这种现象的一个主要原因在企业主价值导向，企业主依靠自己的性格与喜好进行工作很容易造成这种风气；另一个主要原因就是没有一个完全以工作成绩为依据的考核体系，进行绩效考核。 从此两处着手即可解决此问题。 3.5.2、解除特殊人物特权思想的影响企业创业过程中总有一批功臣，自恃关系特殊或对企业劳苦功高，不愿意受公司规章制度的制约，随意散漫，搞特殊化，给公司的管理带来很大的负面影响。 这种现象不仅仅存在于私营企业，其他类型的企业也存在。 而有些私营企业的家人在企业里，他们觉得这个公司是我们家的，有很明显的优越感，也容易给企业带来损失。 这种现象危害极大，使员工心中不平，直接打击员工的工作积极性，影响公司的凝聚力，公司留不住真正的人才。 试问，一个公司留不住应该留住的人才凭什么发展？企业回报功臣有回报的方法，可以用利益回报千万别用全力回报，再就是功臣的想法也需要引导的，绝对的满意是不存在的。 企业的家人在企业中无可厚非，但是游戏总有游戏规则，任何人进入游戏都要遵守游戏规则，培养一个公正的有能力的人行使监督权虽然不符合管理课本，但是还是符合中国国情的。 3.5.3、 管理别搞时髦，一切从实际出发某些企业主没有明确的管理理念，没有自己的分析，一直追求各种最先进的管理模式而忽略了适合自己的企业现状，管理走入追求时髦的误区，空投入很大资金而没有真正的效果。 这种做法不仅仅是浪费了企业的资金和发展机会，更重要的是增加企业的动荡。 适合的才是最好的，许多发达国家的企业在中国却因不适合国情而失败，就给这句话做了最好的证明。 其实个人认为，中国缺的不是多先进的管理理念，中国真正缺的是扎扎实实地执行。 3.5.4、 千万别固执守旧，拒绝变革许多企业有很多流程是多少年不变，流程已经不适应企业现状，效率低漏洞多，这种情况又怎能期望企业健康发展？企业没有勇气去承受变革的疼痛，进行合理的变革就没有新生。 变革是痛苦的，一个习惯的改变是阻力很大的，如果我们没有充分的心理准备，很容易出现流产，但是我们不去变革那我们更只有死路一条。 3.5.5、劳资矛盾激化，员工没有责任心。 这种现象在私营企业其实很普遍，个人认为对企业文化负责的人应该是企业主们，企业主们的心理很重要，他们的喜好与习惯决定了企业的工作风气。 建议企业主考虑一种合作理念，首先要不把企业只看成自己的企业，要看成大家共同的企业，把雇员看成自己的合作伙伴，企业主们的心态改变了做事的风格也就改变了，员工也会把自己看成公司的合作伙伴，也就有了真正的责任心了。 当然有大气的企业主肯把员工引导进来一起做老板那更好，不过，在中国要处理的公平可不容易，尤其是牵涉无形资产的评估和折旧、升值问题，若真要企业长期稳定健康发展，考虑一下英国的评估机构吧。 3.5.6、小企业靠老板，中型企业靠中层，大企业靠制度，百年企业和超大型企业靠文化，我们千万不可轻视企业文化的建设！3.6、执行问题 前文表述过，个人认为中国现在最缺少的就是执行力，因此执行力单独提出。 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。 执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的组织一定是个战略与执行相长的组织3.6.1个人认为执行力低不是员工的问题，而是管理者的问题，当然不是最高指挥者就牵涉了授权问题和选人问题。 ——并不是才能好的人就有执行力，认可团队文化的人才可能产生好的执行力，选错人是很难有好的执行力的。 ——操作程序规定不明确，甚至上位者言而无信或朝令夕改，员工工作时必然无所适从，执行又怎么能得到保证？——制度、目标量化不足，无法进行合理的考核，没有考核的事情就很难保证执行力度了。 ——目标设置不合理。 根本无法实现的目标谈不上执行力，如果根本无法实现员工也就丧失了努力的激情，执行力反而会降低。 3.6.2、如何提高执行力——解决执行力首要的问题应该是人的问题，就是将合适的人请上车，不合适的人请下车；——培训问题，通过大量规范的培训提高团队的总体技能水平，技能有保证了才会有良好的执行力；——明晰的目标和实现目标的进度表，这个目标一定要可衡量，可检查，不可模棱两可。 再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。 ——修改和完善规章制度，搭建好组织结构。 组织成立之后，只能通过规则来约束。 规则是一个组织执行力的保障。 并通过制度制订、执行、检查、绩效四者互为联动，不断推进规章制度的完善，促进更好的执行效果。 ——倡导真诚沟通的工作方式，发挥合力。 一项调查表明，一个组织中存在的问题70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以通过加强沟通来解决。 每个组织中的成员都应该从自己做起，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重。 ——关注细节，跟进，再跟进。 制定战略时，我们更多的是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶原理”的问题，尽快消解那些最有可能影响工作的因素和人员带来的不利影响。 ——划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。 ——最后，就是要营造组织文化，以最大限度的凝聚人心，鼓励创造，发挥人的潜力。 3.7、接班人问题。 企业中另一个问题一直很少得到重视，那就是企业接班人的培养，中国现有的很多企业其兴衰很大程度还取决与企业主们是否英明，因此接班人异常重要，而许多企业就是在这种情况下开始走下坡路的。 我们经常看到私营企业的接班人就是前任企业主们的传令器，没有自身的思想，没有能够超过前任的宏伟蓝图，这样的接班人一旦做企业领头人怎能把企业带好？而另一种情况就是接班整个一个二世祖，这种情况更不必讨论了。 个人第一个建议接班人要有一定文化素养。 现在的企业和以前不同，人性味更浓；守业和创业也不同，创业需要的是敏锐的嗅觉和果断的决断和拼搏能力，守业需要的更多的是理智。 如果说创业需要的是个将军的话那守业需要的是个宰相。 第二个建议就是接班人不要太造公布，要他一点一点从基层干起来，只有这样的接班人才能真正掌控企业，当然这就需要比较长的时间，需要早作准备。 第三个建议不要有必须传儿子的想法，第一他不一定愿意不一定适合做企业，第二真爱他就不要扭曲他的人生给他他想要的才是最好的，第三基于第一和第二的基础上找两全其美的解决方法吧。 4、管理外的工作（总经理的做人）这一段可以命名为“如何做好一个总经理”，要经营好一个企业，能力固然重要，但是没有好的人格作为支撑，不能有效地得到团队的支持，是很难发挥自己的能力的。 4.1、行事原则4.1.1、打工无尊卑。 无论你今天是普通工程师，还是贵为总经理，心态上都要保持平衡一致。 反映在具体表现上就是与人为善，永远保持谦虚谨慎。 如果你当工程师时见了门卫会打招呼，当了总裁后也要依然同门卫打招呼，切不可鼻孔朝天。 4.1.2、领导支持。 作为各级职业经理人，一定不要忘记“密切联系领导”的道理，尤其对于广大中层干部。 你的创意，你的计划，你的方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。 坚信：世上只有领导好，有领导支持的干部像块宝。 4.1.3、群众信任。 一个干部要想成功，除了领导的支持，还要取得同事的信任。 因此，平时要时刻注意跟同事们打成一片。 在一些无原则且不损伤公司利益的小事上，可以让他们适当得点利益，或者适当的袒护一下下属，取得他们的信任，这样你的执行力会很高。 4.1.4、请示汇报。 永远不要相信公司里会有真正的授权。 更不要以为你是MBA就可以踢开党委闹革命。 那些埋头做事不看路，不请示少汇报的人，永远无法得到老板的信任和赏识。 老板花了钱雇你们，其实他心里是很恐慌的，生怕你们拿了钱不干活。 所以你要天天跟老板主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。 4.1.5、三招两式。 做一个合格职业经理人，必须懂得三招：大力沟通，全力执行，谦虚谨慎。 同时，随着你所在的行业以及所处的管理角色不同，你必须知道两式：涉及本专业的所有名词术语，涉及本行业的名人轶事等所有谈资。 4.1.6、雁过留声。 职业经理人最可宝贵的不是自己的薪酬，而是自己的名声。 “人过留名雁过留声”的道理一定要记得。 一定不要做损害原企业利益的事情，一定不要对同事做阴暗卑鄙的小人勾当。 在新企业面前谈论旧企业一定要说好，在任何一家企业，只要你干一天，就要全心投入，敬业爱人。 哪怕明天你就要办理离职交接了，今天也要全心全力为公司争取到最后一单生意。 4.2日常工作习惯于技巧4.2.1、管理认知——经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。 ——不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 ——接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。 ——每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。 ——当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。 ——做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。 4.2.2、组织管理的原则——除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。 ——除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。 ——接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。 ——交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。 ——交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 ——掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等。 ——在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。 ——全力支持鼓励员工员工接受公司培训，引导员工提出问题并寻找具体的建设性意见。 ——别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。 4.2.3、计划与执行——计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车，要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。 ——做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。 ——要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。 4.2.4、沟通与协调——要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。 ——当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。 ——当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。 ——和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。 ——和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。 ——与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。 4.2.5、掌握人性化的管理方法